Le burnout dans l'organisation
par Nicolas Chevrier, M.Ps, PhD(c)


Le burnout fait maintenant parti du vocabulaire du milieu du travail. On en parle, on en
discute, mais même après de nombreuses discussions, plusieurs questions restent en
suspens. Ce que l’on en sait c’est que ses effets sont dévastateurs pour le milieu du
travail : 54% des 550 millions de journées perdues au travail aux États-Unis sont liés à
des problèmes de santé mentale au travail. Les coûts sociaux de ces problèmes s’
élèvent à près de 20 milliards par année. Avec un taux de prévalence de 20% dans
population active (Demerouti, 2003), 3 400 000 travailleurs souffrent actuellement de
burnout au Canada et 800 000 au Québec (Statistique Canada, 2004). Avec de tels
chiffres, l’urgence se fait sentir. Dans cet article, nous tenterons de donner des pistes
de travail aux psychologues qui œuvrent dans des milieux où le burnout est une
préoccupation quotidienne.

Mais lorsqu’on parle de burnout, de quoi parle-t-on au juste?

Le burnout est défini comme un syndrome de détresse psychologique intense lié au
travail et caractérisé par trois manifestations : une grande fatigue émotionnelle, une
attitude cynique et détachée envers notre travail, et une baisse importante du sentiment
d’accomplissement dans le travail.
La distinction avec la dépression est ici essentielle. Certains symptômes sont
communs avec la dépression mais on distingue le burnout grâce aux symptômes qui
diffèrent. Ainsi, contrairement aux individus qui souffrent de dépression, les individus
souffrant de burnout manifesteront : de la colère, des fluctuations de poids
négligeables, aucune idéation suicidaire, peu d’apathie, des cognitions irrationnelles
orientées vers le travail, et attribueront directement la cause de leur état à ce dernier.

Le diagnostic est-il possible?

Le diagnostic précis de ce syndrome fait également l’objet de beaucoup de
discussions. Pour l’instant, aucun outil de classification ne permet de faire un
diagnostic précis. Le diagnostic utilisé actuellement est celui du Trouble d’adaptation
non-spécifié (F43.9) que l’on trouve dans le DSM-IV.
Puisque la découverte de ce syndrome est relativement récente, l’intégration dans les
grands systèmes de classification (DSM-IV, CIM-10) n’a pas été faite. Il en résulte que
dans un contexte légal, cette situation peut provoquer des désagréments pour les
victimes de ce syndrome. De même, ce flottement contribue à ralentir le processus de
reconnaissance du syndrome par les organismes concernés, dont la CSST. Dans de tel
cas, la consultation de la procédure diagnostique suggérée par Bibeau et al (1989) est
très utile puisque celle-ci est reconnue par l’ensemble des chercheurs étudiant ce
syndrome.

Quels sont les antécédents individuels du burnout?

La question des vulnérabilités individuelles a souvent été évoquée dans les écrits
traitant du burnout. Puisque c’est l’aspect sur lequel le travailleur a le plus de contrôle,
opérer des changements sur notre propre personne est une solution à la portée de
tous. Par contre, nier l’apport de l’environnement de travail dans le développement du
burnout est un piège dans lequel plusieurs organisations peuvent tomber. En 1996,
une méta-analyse des travaux sur la question a statué que 40% des causes du
développement de ce syndrome sont expliquées par des facteurs individuels (Lee &
Aschfort, 1996). Parmi ces facteurs on retrouve les suspects habituels : le
perfectionnisme dysfonctionel, l’introversion, la faible estime de soi, la rigidité
cognitive, les dispositions attributionnelles avec lieux de contrôle externe et le
névrotisme tel que défini par la théorie des cinq aspects de la personnalité (Big Five).
Cette même méta-analyses statue que 60% des causes du burnout peuvent être
expliqués par des facteurs organisationnels. Ces facteurs deviennent donc un outil de
premier ordre pour un intervenant qui veux modifier un environnement dans lequel
plusieurs cas de burnout sont constatés.  

Comment expliquer l’effet des facteurs organisationnels sur le travailleur?

Leiter et Masclach (1996) ont réuni en six grandes catégories les facteurs
organisationnels qui contribuent au développement du burnout. Ces facteurs sont ici
présentés selon un modèle récemment suggéré par des chercheurs hollandais, le
modèle des demandes et ressources de l’environnement de travail (Demerouti, 2004).
Ce modèle permet de comprendre la place que prend chacun de ces éléments dans la
dynamique complexe d’un environnement de travail. Certains facteurs sont présentés
comme des ressources mises à la disposition de l’individu afin de permettre une
exécution adéquate de son travail. Ainsi, la possibilité d’avoir recours à du support de
la part du superviseur est considérée comme une ressource. Les demandes incluent
les aspects du travail qui impliquent un effort physique ou psychologique pour les
accomplir. Se voir imposer des délais de productions très serrés peut être considéré
comme une demande.

C’est l’interaction entre les demandes et les ressources qui détermine l’impact de l’
environnement de travail sur le développement du burnout. Plus l’écart entre les
demandes et les ressources s’élargit, plus le travailleur risque de se retrouver en
situation d’épuisement professionnel. Ainsi, si le travailleur a la possibilité d’avoir
recourt a son superviseur dans une situation où les délais de production sont trop
serrés, l’équilibre entre les demandes et les ressources est maintenu. Par contre, si cet
équilibre est rompu, l’individu s’expose à court ou à moyen terme au burnout. Le
psychologue qui intervient dans une entreprise doit pouvoir reconnaître adéquatement
les ressources et les demandes qui prévallent dans l’organisation.

Les grands facteurs organisationnels : demandes ou ressources?

Les grandes caractéristiques de l’environnement de travail que l’on reconnaît comme
des ressources sont au nombre de quatre. Le contrôle est certainement la plus
importante de celles-ci. Un travailleur qui n’a pas l’impression d’avoir le contrôle sur
son travail est à risque de se trouver en situation d’épuisement. Certaines situations
vont amplifier cette perception. Le conflit de rôle en est une. Que ce soit parce que des
autorités multiples font des demandes conflictuelles, ou que les tâches de chacun sont
mal définies, ces situations amènent le travailleur à croire qu’il ne peut exercer un
contrôle efficace de son travail et conséquemment qu’il ne peut respecter les objectifs
qu’il se fixe. L’ambiguïté de rôle se produit lorsque les liens hiérarchiques sont mal
définis. Ainsi, les tâches et responsabilités de chaque individu varient au gré des
situations rencontrées par l’organisation et des humeurs des supérieurs hiérarchiques.
Le contrôle est difficile puisque que l’on ne peut prévoir quelle tâche nous sera
assignée ou retirée.
La récompense, autre ressource importante, est définie par ce que l’on reçoit en
échange des services rendus à l’entreprise. Cette récompense peut prendre plusieurs
formes; elle peut être financière (i.e. bonus), sociale (i.e. félicitations de la direction) ou
institutionnelle (i.e. promotions). Lorsque le travailleur perçoit une dissonance entre les
efforts investis et les récompenses, il devient plus vulnérable.

Un autre aspect à ne pas négliger lors d’une évaluation est l’impact de la communauté
sur le développement de l’épuisement professionnel. Lorsqu’on parle de communauté,
le support social nous vient immédiatement à l’esprit. Or, non seulement le support
social venant des collègues et des supérieurs hiérarchique est important, mais la
qualité des liens qui unis les individus qui interagissent dans une l’organisation est
également un facteur important à évaluer. Cette qualité des liens s’apparente à ce que l’
on identifie comme le climat de travail. Finalement, la justice est considérée comme une
ressource de l’entreprise. Cette notion de justice implique que l’organisation et ses
représentants sont intègres dans leur gestion de tous les jours. Cette intégrité se
manifeste par une absence de favoritisme dans l’octroi de promotion, une transparence
des processus décisionnels, une équité dans le traitement des différentes équipes de
travail et des différents corps d’emploi. Il est question ici d’une attitude générale ou les
objectifs organisationnels priment sur les ambitions individuelles.

Les demandes

Les demandes de l’organisation se divisent en deux grandes catégories. La charge de
travail est certainement la plus significative des demandes. C’est le facteur qui
contribue le plus au développement de l’épuisement, l’une des deux constructions
mentales centrale au burnout. En effet, plus la charge de travail est élevée, plus l’
individu devient vulnérable. Cette relation dépend également de certaines
caractéristiques de la tâche, à savoir le type de tâche demandé, la perception que l’
individu en a et la charge émotionnelle liée à celle-ci. Les valeurs de l’organisations
sont-elles alignées avec elle de l’individu ? Cette question peut paraître secondaire
mais elle est centrale lorsque l’on évalue un autre type de demande, la congruence des
valeurs. Un travailleur pour qui les valeurs familiales sont fondamentales pourra
difficilement fonctionner dans un entreprise qui valorise l’individualisme chez ses
employés.    

Ce modèle devient un outil important d’évaluation et d’intervention dans l’entreprise. Il
permet d’identifier clairement les différentes zones d’intervention et cela tout en
considérant la situation unique de chaque entreprise. De cette façon, on peut
maintenant intervenir sur l’individu dans un contexte clinique et proposer des
interventions sur des aspects concrets de l’environnement de travail. En oeuvrant ainsi
sur deux fronts, il est concevable que ce type d’intervention puisse améliorer la qualité
de vie au travail de nombreux travailleurs. Et qui sait, peut-être même de plusieurs d’
entre-nous!

Psychologie Québec, Octobre 2004.


Références:

Demerouti, Evangelina (2004) Burnout, Work, Engagement and Performance.
Presentation, Athenes.  

Lee, R.T & Ashforth, B.E. (1996) A meta-analytic examination of the correlates of the
three dimensions of burnout, Journal of Applied Psychology, 81-2, 123-133.

Leiter, M.P. & Maslach, C. (1996) Six area of worklife: A model of the organisational
contexte of burnout. JHHSA, Spring, 472-499.

Statistiques Canada (2004), Le Canada en statistique, Ottawa. http://www.statcan.
ca/francais/Pgdb/labor07b_f.htm